Por Augusto Gaspar
Matérias publicadas recentemente em revistas de negócios nos alertam que o “apagão de talentos” já é realidade em muitas empresas que operam no país, e a dificuldade de encontrar profissionais capacitados para funções especializadas tende a aumentar à medida que a nossa economia cresce e alavanca o setor produtivo. A mão de obra ociosa que aparece nas estatísticas oficiais está, em sua maior parte, muito distante da capacitação necessária para ocupar as vagas disponíveis, e a crescente incorporação de tecnologia mesmo nas atividades mais básicas leva a um agravamento constante desse quadro.
Não pretendemos discutir esta situação aqui, mas a solução de contorno para ela vem sendo aplicada pelo setor privado há vários anos e inclui desde os investimentos no sistema “S” até os programas de desenvolvimento promovidos por todas as empresas. O fato é que o custo para se ter profissionais capacitados em condições de produzir com qualidade e autonomia é muito alto, e não há nada no horizonte que nos indique que haverá alguma mudança positiva.
Nesse cenário, estamos prestes a ver uma nova “guerra por talentos” e, mais do que nunca, os altos investimentos das empresas na capacitação de seus profissionais têm que ser preservados. Nenhuma empresa está livre de perder um profissional para outra, e sabemos que muitas vezes é impossível evitar isso, por melhores que sejam as medidas de retenção.
Uma medida que pode ser de grande ajuda é a criação de um Plano de Contingência para Talentos que visa minimizar o impacto da perda de pessoas por qualquer motivo, planejado ou não.
No exemplo abaixo sugerimos algumas etapas de um Plano de Contingência típico, que se baseia na preparação de substitutos (para assumir atividades que se tornem vagas) e pares (para ampliar a oferta de competências raras):
1) Identificar as competências críticas para o negócio;
2) Mapear quais as pessoas que têm essas competências;
3) Analisar onde estão e quais são as competências raras ou indisponíveis (encontradas em poucas ou em nenhuma pessoa);
4) Identificar as pessoas críticas para o negócio (com base na importância e raridade das competências que possuem);
5) Elaborar planos de ação para capacitação de sucessores e pares e para o desenvolvimento de competências indisponíveis;
6) Aplicar os planos de ação e reavaliar a situação semestralmente, atualizando as condições de negócio conforme as mudanças de mercado exigirem.
Embora não muito complexa, a elaboração de um Plano de Contingência é trabalhosa, pois demanda uma série de informações sobre a estrutura e as pessoas, que podem ser obtidas por meio de avaliações individuais e da análise das atividades voltadas ao negócio. Assim, justifica-se a adoção de um suporte tecnológico que apoie a realização das análises e possibilite identificar e simular cenários para minimizar os impactos (movimentações na estrutura), no caso da saída não planejada de pessoas críticas para o negócio, e também para a correta distribuição das competências pelas áreas da estrutura que as demandam.
(*) Augusto Gaspar é Diretor da unidade de Professional Services da MicroPower e coordenador da coluna “Desenvolvendo Talentos” desta revista. Comentários e contribuições podem ser enviados para augusto.gaspar@micropower.com.br Twitter: augustofgaspar
