Por Augusto Gaspar (*)
“Em uma organização hierárquica, as pessoas tendem a ser promovidas até atingir seu nível de incompetência, e então lá permanecem”. Esta é uma das mais conhecidas afirmações do trabalho O Princípio de Peter, de autoria do Dr. Laurence J. Peter e de Raymond Hull, publicado originalmente em 1968. Menos conhecido, há o chamado Princípio geral de Peter: “Qualquer coisa que funcione será utilizada em aplicações progressivamente mais desafiadoras até falhar”, que pode ser muito bem aplicado às nossas organizações de hoje, menos hierárquicas e com menores oportunidades para promoção.
Ficaria mais ou menos assim: “Qualquer pessoa que trabalhe bem será submetida a uma carga progressivamente mais desafiadora de trabalho até que falhe”. Obviamente, aumentar a complexidade do trabalho à medida que as pessoas tornam-se experientes é desejado e motivador, mas ainda vejo muitas empresas perderem excelentes funcionários por não saberem até onde cada um pode ir. “Perder bons técnicos e ganhar maus gerentes” é outra velha história, mas ainda acontece com frequência e, em muitos casos, por falta de melhores opções, já que as demandas de negócio e as mudanças de mercado exigem adaptações rápidas na estrutura das organizações, e estas não dispõem das informações nem de ferramentas para determinar quem são as pessoas mais bem preparadas para assumir as novas funções.
É certo que este limite de competência, ou o limiar da incompetência, pode ser mudado elevado bem mais longe com ações de desenvolvimento focadas nas competências necessárias à organização, e com os níveis adequados às funções atuais e futuras dentro do caminho de carreira de cada um. “Competência” é um assunto complexo: existem definições diversas e certa confusão nas interpretações. Alguns estudiosos contemporâneos defendem que nem tudo pode ser desenvolvido; há partes inatas que compõem nosso talento e estabelecem esses limiares. Essas teorias invertem a forma como o desenvolvimento de talentos vem trabalhando nas últimas décadas. Tradicionalmente avaliamos o que temos e o que precisamos, achamos os “gaps” e pronto! Basta definir programas para fechá-los que tudo estará resolvido. Ao nos basearmos nas novas teorias, entendemos que certos “gaps” nunca serão fechados. Mas o ponto é: eles precisam ser fechados?
Imagine o caso de um estudante secundarista, muito bom em matemática, mas péssimo em geografia. Pela abordagem tradicional, ele teria aulas de reforço focadas exclusivamente em geografia e, como resultado, passaria a ter um desempenho mediano nessa matéria (para a qual não tem talento) e correria o risco de também ter um desempenho mediano em matemática, porque deixou de estudá-la para poder privilegiar o estudo da geografia. Pela nova abordagem, o aluno teria reforço em ambas as matérias. Em geografia, somente o suficiente para passar de ano, mas em matemática, onde reside seu principal talento, o objetivo seria torná-lo excepcional.
Esta nova abordagem possibilita alinhar a gestão por competências aos melhores talentos de cada um dos colaboradores, bem como estimular seu desenvolvimento, criando focos de alto desempenho que poderão servir de referência a outros, apoiando toda a organização.
Independente da abordagem utilizada, a gestão por competências depende da existência de um bom modelo de competências críticas para a organização e de definições claras do que se espera de cada função hoje e em seus próximos níveis de carreira. Na hora de achar quem melhor se adapta a um novo desafio, evitando colocar aqueles que estarão acima de seu limiar no momento, um mapeamento das competências individuais é fundamental. Felizmente hoje existem ferramentas que nos permitem trabalhar com essas questões de forma rápida e precisa e a utilizar o Princípio de Peter a nosso favor.
(*) Augusto Gaspar é Diretor da unidade de Professional Services da MicroPower e coordenador da coluna “Desenvolvendo Talentos” desta revista. Comentários e contribuições podem ser enviados para augusto.gaspar@micropower.com.br.
