Por Augusto F. Gaspar (*)
Um passo fundamental para implantar a Gestão por Competências em uma organização é a elaboração do seu modelo de competências, e dentro deste modelo, a identificação daquelas que são consideradas as competências essenciais, ou críticas, que devem ser apresentadas pelo menos em nível mínimo por todos os colaboradores da organização, por serem consideradas primordiais para a condução dos negócios.
Podemos dizer que definir as competências essenciais, ou críticas, para uma organização é um processo “essencialmente crítico”, principalmente porque a intenção ao se implantar processos de Gestão por Competências é direcionar todas as iniciativas relacionadas às pessoas pelas competências estabelecidas. Isso significa que em todos os processos de gestão de talentos, desde a captação, passando por todas as movimentações até um eventual desligamento, as competências serão consideradas e avaliadas.
Já dá para termos uma idéia da importância da correta identificação destas competências e sua associação às funções da estrutura organizacional. Se esse trabalho não for bem feito desde o início, corremos o risco de termos um modelo que não proporcionará o adequado casamento entre o que se espera das pessoas e os elementos pelos quais seu desenvolvimento é pautado. Daí das duas uma: Ou o processo cai em desuso pela sua ineficácia, ou a organização vai sofrer com a falta de adequação de seus profissionais às suas necessidades de negócio.
O segredo para um mapeamento de competências bem feito reside na observação de fatores culturais e técnicos da organização analisada. É importante entender como as coisas funcionam e percorrem os caminhos dentro da empresa. Importante também é falar com o maior número de pessoas possível, entender o que esperam, o que querem, e o que valorizam, vero o que fazem e como fazem.
Uma técnica de mapeamento e definição de competências muito utilizada com sucesso é obter dos líderes da empresa palavras-chave que identifiquem características desejáveis de seus colaboradores. Somando-se estas palavras à Missão, Visão e Valores estabelecidos, chega-se a um conjunto de competências coerente com os anseios e preceitos da organização.
Após o processo de obtenção das competências, é necessário identificar em cada uma delas os componentes atitudinais, que não podem ser facilmente mensurados, mas precisam ser observados. Itens como criatividade e flexibilidade, por exemplo, são avaliados mediante comportamentos observáveis, diferentemente de conhecimentos técnicos, que podem ser avaliados por uma simples aplicação de prova.
Nestes casos de componentes essencialmente comportamentais, a observação por si só é normalmente subjetiva, e não pode ser utilizada com segurança em processos de avaliação a não ser que existam referências práticas que ajudem a reduzir esta subjetividade. Para tanto, podem ser elaboradas tabelas com exemplos de comportamentos demonstrados em todos os níveis da organização, para cada uma das competências identificadas como essenciais, possibilitando que estas sejam classificadas e comparadas. Assim, é possível transformar características até então não mensuráveis em itens que podem fazer parte de um processo automatizado e integrado, para suportar a gestão de talentos da sua empresa.
(*) Augusto Gaspar é Diretor da unidade de Professional Services da MicroPower.
