e-Learning Brasil

Sessão Europa
Frank Umole - Shell

Universidade Aberta Shell

No final dos anos 90 dissemos aos nossos funcionários que os tornaríamos empregáveis, mas não lhes daríamos empregabilidade para a vida toda. Se pensarmos em empresas grandes como a Shell que existe há muitos anos no mercado, é natural que seus funcionários tenham a expectativa de terem seus empregos para a vida toda.

O treinamento em sala-de-aula naquela época estava em baixa devidos aos seus altos custos. Começamos a pensar em que tipo de treinamento poderíamos oferecer aos funcionários que supriria o tipicamente realizado em sala-de-aula. Antes de 2000 ficou claro que direção deveríamos tomar. Essa foi uma iniciativa interna, mas ainda havia três outros fatores presentes. Havia a necessidade de termos um quadro global de funcionários. Tipicamente a empresa conta com funcionários que podem trabalhar em qualquer parte do mundo, portanto é necessário que todos os funcionários tenham conhecimentos que possam ser utilizados em qualquer lugar do planeta.

A outra iniciativa foi encontrarmos novas formas de aprendizagem, de caminhada e de recursos. As novas formas de caminhada se referiam a novas formas de gerenciamento de conhecimento. Vínhamos conseguido fazê-lo de tal forma dentro da empresa que 14.000 pessoas estavam sendo mantidas juntas na plataforma. Este era o quadro antes de 2000.

Também percebemos a necessidade de avaliação do e-learning e da apresentação ligada ao indivíduo. Penso que se estivesse apresentando estes slides dois ou três anos atrás, colocaria treinamento baseado em computadores ou treinamento baseado em tecnologia. Obviamente acreditamos em aprendizagem ou treinamento guiado como um componente importante para a aprendizagem. Essas são as três maiores influências internas que estavam ocorrendo dentro da empresa.

Por último havia o valor da proposta dos funcionários. Cerca de dois anos e meio atrás muitos queriam trabalhar na Shell e em estatais. Também tínhamos um problema com a questão de recursos. Consideramos que a proposta dos funcionários era muito boa no sentido de que o desenvolvimento poderia ser usado para atrair e reter pessoal na empresa.

Também mudamos a filosofia de nossa empresa para trabalho mais baseado em equipe. Passamos inclusive a reconhecer o impacto que a tecnologia causa no desenvolvimento, que auto-desenvolvimento é importante e que treinamento ou aprendizagem deve ser muito mais determinado pelo próprio indivíduo do que ser dito a ele o que deve fazer.

Como disse, essas iniciativas se tornaram o que chamamos de Universidade Aberta Shell.
Emprestamos o termo Universidade Aberta do conceito de universidade aberta no Reino Unido, bastante popular na Europa para aprendizagem de adultos. Vimos que se tratava de um modelo muito bem sucedido que poderíamos trazer para dentro de nossa corporação.

Todas as iniciativas dentro da Shell para formar este conceito se tornaram habilidades-chave para gerir nosso negócio. Um dos pilares para a Universidade Aberta Shell como podemos ver é o e-learning. Algo que consideramos de vital importância para atingirmos resultados é a parceria. Também acreditamos que precisamos mudar nossa mentalidade centralizadora para um modelo total onde teremos condições de levar treinamento ao indivíduo. Acreditamos que a avaliação é um dos pilares para fazer com que isso aconteça.

E-learning pode querer dizer aprendizagem eletrônica, porém nós o vemos como uma forma alternativa de aprendizagem, principalmente devido ao tempo gasto pelo aluno.

O próximo pilar é nosso padrão de aprendizagem. Usamos este modelo para decidirmos que padrão de aprendizagem iríamos adotar e o que ele significaria para nós e para a Universidade Aberta Shell. Se examinarem nosso conteúdo poderão identificar em nossos negócios áreas que lidam com conhecimento emergente, coisas novas, negócios novos com os quais estamos envolvidos. Precisaríamos proporcionar algum tipo de treinamento para nossos novos funcionários que não encontraríamos em nenhum outro lugar. Concentraríamos nossos esforços em provisão de conteúdo naquela área, tradicionalmente encontraríamos soluções em parceria com universidades, indústrias e pesquisas. Provavelmente nosso padrão é o que nos diferencia da concorrência.

O conteúdo para grupos seria delineado a partir de alianças seletivas, terceirização ou parcerias com universidades que oferecem suporte às disciplinas.

E finalmente o programa "ep-business" que adquirimos pronto. Uma das áreas englobadas pelo "ep-business" é produtividade. Foi muito fácil optarmos pelo uso do MG4 para fornecimento de aço em nossa organização, pois se trata de um modelo muito bom que de fato nos ajudou ao decidirmos em qual conteúdo nos focalizaríamos, quanto ao que fazer e ao que não fazer. Valeu a pena analisarmos mais cuidadosamente para nossa empresa.

Em termos de locais de aprendizagem olhamos para as paredes e área onde estávamos realizando nossos negócios. Como já havia dito operamos do centro de aprendizagem da Shell. Chamamos todos os nossos funcionários para irem até lá, o que já causou um impacto em nossos negócios. Levamos 20 anos para percebermos que teríamos de conduzir nossos negócios de um modo diferente. Estabelecemos locais em todas as regiões para oferecermos treinamento, neste caso em sala-de-aula. Isso constituiu a base para nosso servidor de entrega de conteúdo, precisávamos levar treinamento para o cliente.

E por fim uma das últimas linhas do conceito da Universidade Aberta Shell: o uso de nossa global makeoff. Cada um da equipe do produto foi criado com base na estrutura de gerenciamento de conhecimento. Pudemos reunir 14.000 pessoas sobre a plataforma em cerca de dois anos e meio para compartilharmos idéias. Fizemos isso não de forma estruturada, de fato quando começamos, era apenas um bate-papo porque não havia estrutura, entretanto obtivemos benefícios financeiros enormes. Com 14.000 pessoas ao redor do mundo prestando sua contribuição toda semana, pudemos prosseguir com nossos negócios. Nosso conteúdo também deriva da análise das discussões que realizamos baseadas no conceito da Universidade Aberta Shell.

Três anos atrás a indústria petrolífera estava com sérias dificuldades. Estabelecemos algumas equipes de troca formadas por pessoas que tinham experiência no negócio, que se tornaram consultores que percorreriam as unidades de operação de cada empresa Shell ao redor do mundo para implementar esta estrutura. A idéia era ter melhores práticas em todas as empresas. E como parte da Universidade Aberta Shell percebemos que tínhamos de nos lançar neste gerador de negócios para conseguirmos formar uma base para nosso programa. Era um processo interno.

Em termos de entrega qualquer aprendizagem que resulta desta troca de equipes vindas de outras empresas faz com que haja uma integração globalizada em poucos dias. É um anglo de negócios para aprendizagem.

E quanto à avaliação o funcionário não somente faz o curso, mas também algum tipo de apresentação, algo formal. Cursos deste tipo levam a mestrados e doutorados. Foi muito bom poder criar este ambiente motivador para o indivíduo que também deve estar auto-motivado.

Este é um dos arranjos que fazemos na Malásia. Alguns dos nossos cursos servem como crédito para mestrado para algumas áreas. Isso novamente se volta muito para o indivíduo, na verdade não tem nada a ver com o negócio. Se o funcionário fizer um programa que nós oferecemos, pode utilizá-lo rumo a um crédito internacional. Novamente esbarramos na auto-motivação. Em nossa organização todos estavam interessados no programa.

Em termos de modelo de aprendizagem tivemos uma revisão de todos os nossos produtos em 2000 com a inclusão de alguns tipos de testes. Se não passassem no teste, os funcionários não participariam do evento de sala-de-aula que seria uma forma de avaliação formal, ou algo que poderia conceder algum tipo de certificado ou algum tipo de medida de competência para saber se o funcionário estaria apto a realizar suas tarefas ou não.

Mais detalhes sobre a Universidade Aberta Shell

Em 1999 participei de uma palestra sobre línga-mãe nos Países Baixos no Salão de Convenções da Docent na Europa. Antes disso tínhamos estado observando a indústria para descobrirmos o que poderíamos usar do sistema de gerenciamento de aprendizagem em nosso modelo. Precisaríamos de algo físico que nos ajudaria com o estabelecimento da Universidade Aberta Shell.

Falamos sobre o critério para nosso sistema de gerenciamento de aprendizagem, primeiramente considerando o conceito da Universidade Aberta Shell e então considerando nosso negócio. Um dos critérios foi termos um sistema totalmente baseado na web. Por quê? Não havia como gerenciar nossos clientes ou alguma distribuição de software para mais de 100.000 funcionários e conseguir fazer com que isso continuasse funcionando. Precisávamos de um sistema de web que já estava nos computadores de nossos usuários e então poderíamos executar o planejamento.

Obviamente isso levaria a um outro item: precisávamos fazer a implementação junto aos nossos clientes. Também precisávamos rever nossa rede para reestruturação. Achávamos a internet muito lenta e os sites em algumas áreas distantes são de difícil acesso. Precisávamos de um aplicativo para solucionar este problema e não havia nenhum já pronto no mercado para ser usado. Percebemos que teria de ser algo feito conforme a necessidade do cliente.

Naquele momento não sabíamos o que aconteceria nos próximos dois anos com nosso negócio. Sabíamos apenas que precisaríamos de um aplicativo que treinasse nosso pessoal em tecnologia e tinha de ser algo com apelo comercial.

Também procurávamos por padrões industriais de suporte e nos anos de 1999 e 2000 não havia muitas opções. Estávamos lidando com uma empresa muito grande. Precisávamos de um aplicativo que pudesse ser empregado por milhares de usuários e integrado com nosso aplicativo ARP. Estamos falando de base total na web, não apenas a partir da perspectiva do usuário final, mas também da perspectiva do gerenciamento.

Abordagem do Projeto

Adotamos uma versão com a qual poderíamos obter feedback de clientes internos e externos. As pessoas não sabem o que querem, é mais fácil para os usuários articularem o que desejam do aplicativo e como esperam visualizá-lo. Foi o que aconteceu com a Shell. A versão ficou pronta em três meses, tivemos feedback e isso em grande parte gerou o desenvolvimento que levamos até o lançamento de nosso produto em dezembro de 2001.

Até aquele momento estávamos atingindo mais de 20 clientes ao redor do mundo e instantaneamente, antes do final do ano já estávamos com 2000 pessoas registradas no sistema. Foi um verdadeiro fenômeno.

Então nos focalizamos em sua estrutura para tentarmos integrar o aplicativo aos sistemas vigentes. Nas etapas seguintes nos concentramos no sistema de apresentação de conteúdo. O modelo que a Docent nos deu no sentido de que poderíamos colocar o sistema de apresentação de conteúdo onde nossos clientes estão para facilitar o acesso mais rápido ao conteúdo de e-learning, foi uma das principais razões pelas quais ficamos com a Docent. Como já havia dito, tínhamos um problema de estrutura onde dois kilobytes por segundo era muito lento, não poderíamos ter conteúdo de e-learning naquele tipo de rede.

Então implementamos nosso padrão de link e tivemos uma versão para ser lançada em 2001.

Recentemente com a colaboração do Centra implementamos avaliação de um modo muito interessante. O que fizemos em termos de avaliação formal foi na verdade terceirizá-la. Usando tecnologia aberta poderíamos incorporar um desenvolvimento ligado a outros sistemas. Temos tido um ótimo feedback.

Em termos de números, em 2001 tínhamos mais de 9.000 pessoas registradas. Agora temos cerca de 10.000 matriculadas. Isso representa 87% de aumento de todas as inscrições que tivemos no ano de 2000 e isso é bom para os negócios.

Planos de aula: acreditamos firmemente no envolvimento do cliente no processo. Provavelmente não customizaríamos algumas coisas, na verdade se estiver atravessando um processo de implementação deste tipo deve usar o Docent "fora-da-caixa", o que significa usá-lo sem alterações. Tudo deve estar ligado aos objetivos do negócio.

Perguntas feitas por participantes:

1) Qual é a duração normal dos cursos e qual a porcentagem de desistências no início?

É uma pergunta difícil de ser respondida. Os cursos on-line que tivemos no início eram oferecidos gratuitamente para nossos clientes, não fizemos acompanhamento para sabermos os índices de desistência. As metas dos cursos eram para atualização ou cursos para complementar conhecimento.

E voltando para o modo como implementamos e-learning e aprendizagem híbrida, diria que a taxa de desistência é de zero porcento, no sentido de que aprendizagem híbrida nos dá a habilidade no processo de aprendizagem, se não houver avaliação, não há como poder estar na sala-de-aula. Não tínhamos pessoas fazendo o curso e desistindo porquê não eram boas o suficiente, mas porquê levava a alguma coisa.

2) Como você lida com diferenças de idiomas? Vocês traduzem cursos? Têm de adaptar os cursos à língua local?

Não. Nossos cursos somente são feitos em inglês. Uma das coisas que tentamos no início foi a utilização do facilitador do idioma, uma das coisas que nos atraíram ao Docent; apoiava múltiplas línguas. Mas percebemos que o uso intenso do facilitador acabava prejudicando o conteúdo. Para o Centro de Aprendizagem Shell tem sido fácil para nós porquê apresentamos o treinamento em inglês. Mas temos clientes na França, por exemplo, no Oriente Médio onde temos de lidar com o árabe ou francês. Nestes casos deixamos partes do conteúdo naquelas línguas.

Veja mais palestras desta sessão:

Dave Podmore - e-People Serve